2008년 09월 30일
아웃소싱 관계를 개선하는 법
제프 오헤어는 2003년 4월 센던트에 왔을 때, 하나의 명령을 받았다. 그것은 10년의 장기계약이지만 1년 반만에 삐거덕대고 있는 중요한 아웃소싱 관계 하나를 정상화하라는 것이었다. 센던트의 CIO는 오헤어가 두 곳의 서로 다른 조직에서 얻은 구체적인 변신 경험이 그 관계를 제 궤도에 올릴 수 있을 것이라고 생각했다.
그 관계를 해결하는데 있어 일반적이고 무개성적인 방법을 사용하는 대신, 기업 IT 수석부사장인 오헤어는 한 걸음 뒤로 물러서 문제들을 구체적으로 분석했다. “무엇이 잘못되고 있는 가에 대한 정보가 필요했다. 그래서 나는 현장의 사람들을 만나러 갔다.”고 오헤어는 말한다. “내 스탭들, 아웃소싱 벤더의 경영진 및 기술 스탭과 대화하면서, 나는 문제들과 일상의 현장에서 일어나고 있는 일에 대해 감을 잡을 수 있었다.” 그런 분석 작업을 거쳐 그는 정확한 해결책을 실행에 옮길 수 있었다.
이제 오헤어는 문제있는 아웃소싱 관계를 성공적인 관계로 바꾸는데 도움이 된 해결책들에 대해 공유하고자 한다.
1) IT 지배구조를 만든다. 지배구조 모델이 구축되어 있지 않았기 때문에 아웃소싱 벤더나 센던트의 사업부문들 양쪽 모두에게 구조화된 또는 공식적인 관리체계가 없었다. 센던트에 온 지 1개월도 되지 않아 오헤어는 공식적인 지배구조 프로세스를 구축했다. 그 지배구조 모델의 컴포넌트들로는 사업부문들과의 의사소통을 개선하기 위한 고객관계 프레임워크, 서비스수준협약(SLA)과 프로젝트 실행을 모니터링하는 것과 관련해 벤더가 제공하는 서비스의 품질을 체크하는 프레임워크, 계약의 소유권/서비스 요청/과금/새로운 서비스 제안 등을 관리하는 계약 담당팀 및 프로젝트관리실(PMO), 편향된 시각없이 벤더 중립적으로 기술 전략을 추진하기 위한 벤더 기술 그룹 등을 들 수 있다. 그리고 새로운 IT 지배구조 모델을 위해 새롭게 고용된 스탭은 모두 탄탄한 의사소통과 고객 접대 기술 및 문제를 창조적으로 해결하는 능력을 갖춘 사람들로 채웠다.
2) 감정이 아니라 사실을 토대로 아웃소싱 관계를 관리한다. 벤더와의 첫 미팅에 참여했을 때, 오헤어는 자기 스탭들과 벤더 스탭들의 태도에 놀랐다. 시선을 맞추지 않고, 팔짱을 끼는 등 그들이 말하는 신체언어를 통해, 오헤어는 양측 사이의 비효율적인 의사소통, 비난, 불신 등이 심하다는 것을 알 수 있었다. 사실 그 상황은 벤더가 관계 관리 스탭 사무실을 센던트의 스탭이 있는 빌딩과 함께 있지 않도록 하기 위해 다른 곳으로 일부러 옮김으로써 그렇게 심각해 진 것이다. 그로 인해 양측은 서로 몇 마일 밖에 떨어져 있지 않았음에도 불구하고 직접대면이 아닌 주로 전화회의를 통해 미팅을 했다.
그것을 해결하기 위한 첫 번째 조치로 오헤어는 벤더와 협력해 벤더의 스탭들을 원래의 사무실로 다시 데려왔다. 양측이 같은 장소에 배치되면서 그 의도가 쉽게 오해될 수 있는 이메일이나 전화보다는 직접대면 미팅이 훨씬 더 활발해졌다. “직접미팅이 과도하게 감정적으로 흐를 경우, 나는 즉시 끼어들어 참가자들에게 사실을 제공하는데 초점을 맞추고 실제 벌어지고 있는 일을 이해하도록 노력해 달라고 요청한다.”고 그는 말한다. 일단 오헤어가 그 사실들을 밝혀내자, 진짜 문제를 이해하고, 해결책을 찾은 다음, 앞으로 전진하는 일이 훨씬 쉬워졌다.
3)서비스 수준을 조정한다. 벤더와의 SLA는 처음에 잘 작성되기는 했지만, 비즈니스 수요의 변화로 새로운 사항을 추가해야 했다. 오헤어는 SLA와 그 평가방법을 조사한 후 그것들이 제대로 효과를 발휘할 수 있도록 필요한 사항을 변경했다. 그는 정기적으로 SLA와 평가방법을 검토해 자기 팀이 벤더의 작업을 충분히 감독하도록 만들었다. “서비스 수준에서 필요한 사항을 조정할 수 있도록 계약서에 유연성을 확보하는 일은 급변하는 비즈니스 환경에서 필수사항이다.”라고 오헤어는 말한다.
H&R 블록의 벤더 철학은 독특하다. 이 회사는 재화의 구매 이상으로 가치와 효용성을 따진다. H&R 블록은 파트너 관계를 맺을 수 있는 몇몇 특정 아웃소싱 벤더를 파악한다. 수석부사장 겸 CIO인 마크 웨스트는 자사의 공급기반 가운데 15∼20%가 파트너 관계가 될 것이라고 추정한다. “파트너들과 일할 때, 우리의 기본적인 생각은 그 관계를 토대로 우리의 상품을 위한 더 넓은 시장 채널들에 접근하기 위해 그들에게 투자하는 돈을 어떻게 활용할 것인가 하는 것이다.”라고 웨스트는 말한다.
카테고리가 다른 벤더들은 파트너가 될 수 있다고 H&R 블록의 전사 IT 사업부 정보중역인 린 윌슨은 말한다. “컨설팅 회사, 소프트웨어 벤더, 하드웨어 벤더, 기타 서비스 벤더는 모두 가능성이 있다.”고 그녀는 부언한다. 벤더 파악 과정에서 H&R 블록의 IT 고위 리더십 팀은 잠재적 파트너의 재무상황, 후원자, 생존가능성, 파트너 관계를 통해서 얻을 수 있는 이익 등에 대해 자세하게 알아본다.
“나는 파트너들에게 한 투자액보다 최소 1~5배의 매출 가치를 얻을 수 있다고 생각한다.”
- 마크 웨스트, H&R 블록의 CIO
그 이익들로는 H&R 블록을 위해서는 매출 상승 또는 벤더의 새 제품과 서비스에 대해 남보다 앞선 정보 입수가 되며, 벤더를 위해서는 새로운 비즈니스 기회 등을 들 수 있다. 파트너들은 아이디어와 피드백을 제공함으로써 궁극적으로 고객사의 매출을 높여주거나 매출을 공유할 수 있는 합작 프로젝트를 진행할 수 있다.
H&R 블록은 창업기에 있는 BSC(Business Signatures Corp.)와 파트너 관계를 맺어 자사의 웹 고객에 대한 제공물들에 큰 변화를 가져왔다. “우리는 BSC와 협력해 H&R 블록의 비즈니스 과제들을 이해하고, BSC가 그런 이해를 기반으로 도움을 주고 제품을 전달해 줄 수 있는 핵심 영역들을 파악하고 있다.”고 웨스트는 말한다. “또 H&R 블록은 더 빨라진 제품 피드백 사이클과 비즈니스 프로젝트들에 더 밀접하게 연계된 벤더 서비스란 이익도 보고 있다.”
그 반대급부로 BSC는 제품과 기능에 대한 즉각적인 피드백을 얻는다. “이 모델은 소프트웨어 벤더와 고객 사이의 관계를 더 살아있고 진화하는 파트너 관계로 바꾸어 준다.”고 웨스트는 말한다. “우리는 BSC의 CEO 피터 레란을 불러 조언과 피드백을 제공하거나 도움을 요청할 수 있다. 이와 비슷하게 피터는 우리를 도와줄지 모르는 새로운 아이디어를 제안하고 더 빨리 피드백을 얻기 위해 우리에게 베타 테스터가 되어주기를 요청할 수 있다.”
H&R 블록은 특정 제품과 서비스를 사용할 수 있을 지도 모르는 시장에 있는 다른 회사들을 추천해 줌으로써 파트너들을 도와준다. H&R 블록은 파트너의 제공물들과 자사 제품들을 분명하게 통합하고, 영업 정보를 제공하는 등의 일을 통해 영업 활동에 참여하며, 다른 CIO들과 제품을 토론하고, 파트너를 다른 회사에 소개하는 중매쟁이 역할도 한다.
파트너 관계의 가치를 평가하기 위해, H&R 블록은 파트너에게 전달해 준 영업 정보를 통해 얻은 수익과 자사가 프랜차이즈점들에 재판매하기 위해 자사 제품에 넣은 파트너들의 제품 통합 수준 등을 추적한다. “우리는 공동 손익계산서로서 파트너 관계 매출을 다루고 있으며, 운영 기간과 조건을 완전히 공개하고 있다. 나는 파트너들에게 한 투자액보다 최소 1∼5배의 매출 가치를 얻을 수 있다고 생각한다.”고 웨스트는 말한다.
파트너를 관리하는 일은 벤더나 공급업체를 관리하는 일과는 다르다. “우리와 파트너 사이에는 아주 많은 난상토론과 아이디어 교환이 이뤄진다.”고 윌슨은 말한다. 그녀는 성공적인 파트너 관계를 위한 첫 번째 단계는 모든 사람이 똑같이 행동할 수 있게 해 주는 공통의 규약을 마련하는 것이라고 말한다. 여기에는 역할과 책임, 성과 평가방법, 현황 보고, 충돌 해결방안 등이 포함된다. “파트너 관계를 파탄으로 가져가는 것은 새벽 2시에 벤더를 깨워서는 H&R 블록의 매출에 대해서만 말하는 것, 그리고 새벽 2시에 깨워진 벤더가 그들 자신의 매출에 대해서만 말하는 것”이라고 웨스트는 부언한다.
유리한 협상카드
CIO들은 벤더와 협상할 때 많은 사항을 활용할 수 있다. 다음은 그 가운데 가장 중요한 다섯 가지:
1) 우리는 지금 벤더와 많은 비즈니스를 하고 있다.
2) 우리는 벤더와 여러 해에 걸쳐 관계를 맺어왔다.
3) 우리는 탄탄한 명성과 브랜드를 갖고 있다.
4) 우리는 벤더에게 새로운 수직시장에 진출할 수 있는 기회를 제공한다.
5) 우리의 IT 예산은 크다.
89%의 CIO가 자신들이 벤더의 라이선싱 정책에 영향을 미칠 수 있다고 생각한다.
벤더를 평가하기 위한 전담 인력이나 기능을 할당하고 있는가?
우리 IT 조직의 전략적 소싱 및 계약 관리 그룹은 매분기 공식적으로 벤더를 평가한다. 그 그룹은 웹을 기반으로 우리의 7개 사업부문 및 본부로부터 핵심 공급업체 평가 보고서를 수집한다.
거기에는 전달, 품질, 협력/반응, 무결성 등 4개의 평가항목이 포함된다. 평가는 블루(기대치 초과), 그린(기대치 만족), 옐로우(약간 부족), 레드(기대치보다 현격하게 부족)로 구분된다. 평가자들은 ‘기대치 만족’ 이하의 것들에 대해 파악해야 하는 임무를 맡는다. 이후 우리는 각 항목 평균점수, 전체의 평균점수, 벤더에 대한 코멘트 등에 대해 의사소통한다.
그 다음 단계로 우리는 만족스럽지 못한 점수를 받게 된 근본 원인을 해결하는 행동계획서를 작성하도록 벤더에 요청한다. 이후 그 계획서는 IT 구매 그룹에 전달되며, 그 그룹은 그 계획의 실행 및 완료 여부를 검증하게 된다. 또 IT 부서의 고위관리진에게도 그 계획서가 전달된다.
“당신은 벤더를 직원처럼 대접해야만 한다. 성과를 평가할 때, 당신은 그들에게 좋은 일과 나쁜 일에 대해 말해주고 그에 맞춰 그들을 관리해야 한다.”
- 존 본 스테인, 옵션스 클리어링 사 EVP 겸 CIO
출처 : Ciokorea.com. (무단전재 및 재 배포 금지)
그 관계를 해결하는데 있어 일반적이고 무개성적인 방법을 사용하는 대신, 기업 IT 수석부사장인 오헤어는 한 걸음 뒤로 물러서 문제들을 구체적으로 분석했다. “무엇이 잘못되고 있는 가에 대한 정보가 필요했다. 그래서 나는 현장의 사람들을 만나러 갔다.”고 오헤어는 말한다. “내 스탭들, 아웃소싱 벤더의 경영진 및 기술 스탭과 대화하면서, 나는 문제들과 일상의 현장에서 일어나고 있는 일에 대해 감을 잡을 수 있었다.” 그런 분석 작업을 거쳐 그는 정확한 해결책을 실행에 옮길 수 있었다.
이제 오헤어는 문제있는 아웃소싱 관계를 성공적인 관계로 바꾸는데 도움이 된 해결책들에 대해 공유하고자 한다.
1) IT 지배구조를 만든다. 지배구조 모델이 구축되어 있지 않았기 때문에 아웃소싱 벤더나 센던트의 사업부문들 양쪽 모두에게 구조화된 또는 공식적인 관리체계가 없었다. 센던트에 온 지 1개월도 되지 않아 오헤어는 공식적인 지배구조 프로세스를 구축했다. 그 지배구조 모델의 컴포넌트들로는 사업부문들과의 의사소통을 개선하기 위한 고객관계 프레임워크, 서비스수준협약(SLA)과 프로젝트 실행을 모니터링하는 것과 관련해 벤더가 제공하는 서비스의 품질을 체크하는 프레임워크, 계약의 소유권/서비스 요청/과금/새로운 서비스 제안 등을 관리하는 계약 담당팀 및 프로젝트관리실(PMO), 편향된 시각없이 벤더 중립적으로 기술 전략을 추진하기 위한 벤더 기술 그룹 등을 들 수 있다. 그리고 새로운 IT 지배구조 모델을 위해 새롭게 고용된 스탭은 모두 탄탄한 의사소통과 고객 접대 기술 및 문제를 창조적으로 해결하는 능력을 갖춘 사람들로 채웠다.
2) 감정이 아니라 사실을 토대로 아웃소싱 관계를 관리한다. 벤더와의 첫 미팅에 참여했을 때, 오헤어는 자기 스탭들과 벤더 스탭들의 태도에 놀랐다. 시선을 맞추지 않고, 팔짱을 끼는 등 그들이 말하는 신체언어를 통해, 오헤어는 양측 사이의 비효율적인 의사소통, 비난, 불신 등이 심하다는 것을 알 수 있었다. 사실 그 상황은 벤더가 관계 관리 스탭 사무실을 센던트의 스탭이 있는 빌딩과 함께 있지 않도록 하기 위해 다른 곳으로 일부러 옮김으로써 그렇게 심각해 진 것이다. 그로 인해 양측은 서로 몇 마일 밖에 떨어져 있지 않았음에도 불구하고 직접대면이 아닌 주로 전화회의를 통해 미팅을 했다.
그것을 해결하기 위한 첫 번째 조치로 오헤어는 벤더와 협력해 벤더의 스탭들을 원래의 사무실로 다시 데려왔다. 양측이 같은 장소에 배치되면서 그 의도가 쉽게 오해될 수 있는 이메일이나 전화보다는 직접대면 미팅이 훨씬 더 활발해졌다. “직접미팅이 과도하게 감정적으로 흐를 경우, 나는 즉시 끼어들어 참가자들에게 사실을 제공하는데 초점을 맞추고 실제 벌어지고 있는 일을 이해하도록 노력해 달라고 요청한다.”고 그는 말한다. 일단 오헤어가 그 사실들을 밝혀내자, 진짜 문제를 이해하고, 해결책을 찾은 다음, 앞으로 전진하는 일이 훨씬 쉬워졌다.
3)서비스 수준을 조정한다. 벤더와의 SLA는 처음에 잘 작성되기는 했지만, 비즈니스 수요의 변화로 새로운 사항을 추가해야 했다. 오헤어는 SLA와 그 평가방법을 조사한 후 그것들이 제대로 효과를 발휘할 수 있도록 필요한 사항을 변경했다. 그는 정기적으로 SLA와 평가방법을 검토해 자기 팀이 벤더의 작업을 충분히 감독하도록 만들었다. “서비스 수준에서 필요한 사항을 조정할 수 있도록 계약서에 유연성을 확보하는 일은 급변하는 비즈니스 환경에서 필수사항이다.”라고 오헤어는 말한다.
H&R 블록의 벤더 철학은 독특하다. 이 회사는 재화의 구매 이상으로 가치와 효용성을 따진다. H&R 블록은 파트너 관계를 맺을 수 있는 몇몇 특정 아웃소싱 벤더를 파악한다. 수석부사장 겸 CIO인 마크 웨스트는 자사의 공급기반 가운데 15∼20%가 파트너 관계가 될 것이라고 추정한다. “파트너들과 일할 때, 우리의 기본적인 생각은 그 관계를 토대로 우리의 상품을 위한 더 넓은 시장 채널들에 접근하기 위해 그들에게 투자하는 돈을 어떻게 활용할 것인가 하는 것이다.”라고 웨스트는 말한다.
카테고리가 다른 벤더들은 파트너가 될 수 있다고 H&R 블록의 전사 IT 사업부 정보중역인 린 윌슨은 말한다. “컨설팅 회사, 소프트웨어 벤더, 하드웨어 벤더, 기타 서비스 벤더는 모두 가능성이 있다.”고 그녀는 부언한다. 벤더 파악 과정에서 H&R 블록의 IT 고위 리더십 팀은 잠재적 파트너의 재무상황, 후원자, 생존가능성, 파트너 관계를 통해서 얻을 수 있는 이익 등에 대해 자세하게 알아본다.
“나는 파트너들에게 한 투자액보다 최소 1~5배의 매출 가치를 얻을 수 있다고 생각한다.”
- 마크 웨스트, H&R 블록의 CIO
그 이익들로는 H&R 블록을 위해서는 매출 상승 또는 벤더의 새 제품과 서비스에 대해 남보다 앞선 정보 입수가 되며, 벤더를 위해서는 새로운 비즈니스 기회 등을 들 수 있다. 파트너들은 아이디어와 피드백을 제공함으로써 궁극적으로 고객사의 매출을 높여주거나 매출을 공유할 수 있는 합작 프로젝트를 진행할 수 있다.
H&R 블록은 창업기에 있는 BSC(Business Signatures Corp.)와 파트너 관계를 맺어 자사의 웹 고객에 대한 제공물들에 큰 변화를 가져왔다. “우리는 BSC와 협력해 H&R 블록의 비즈니스 과제들을 이해하고, BSC가 그런 이해를 기반으로 도움을 주고 제품을 전달해 줄 수 있는 핵심 영역들을 파악하고 있다.”고 웨스트는 말한다. “또 H&R 블록은 더 빨라진 제품 피드백 사이클과 비즈니스 프로젝트들에 더 밀접하게 연계된 벤더 서비스란 이익도 보고 있다.”
그 반대급부로 BSC는 제품과 기능에 대한 즉각적인 피드백을 얻는다. “이 모델은 소프트웨어 벤더와 고객 사이의 관계를 더 살아있고 진화하는 파트너 관계로 바꾸어 준다.”고 웨스트는 말한다. “우리는 BSC의 CEO 피터 레란을 불러 조언과 피드백을 제공하거나 도움을 요청할 수 있다. 이와 비슷하게 피터는 우리를 도와줄지 모르는 새로운 아이디어를 제안하고 더 빨리 피드백을 얻기 위해 우리에게 베타 테스터가 되어주기를 요청할 수 있다.”
H&R 블록은 특정 제품과 서비스를 사용할 수 있을 지도 모르는 시장에 있는 다른 회사들을 추천해 줌으로써 파트너들을 도와준다. H&R 블록은 파트너의 제공물들과 자사 제품들을 분명하게 통합하고, 영업 정보를 제공하는 등의 일을 통해 영업 활동에 참여하며, 다른 CIO들과 제품을 토론하고, 파트너를 다른 회사에 소개하는 중매쟁이 역할도 한다.
파트너 관계의 가치를 평가하기 위해, H&R 블록은 파트너에게 전달해 준 영업 정보를 통해 얻은 수익과 자사가 프랜차이즈점들에 재판매하기 위해 자사 제품에 넣은 파트너들의 제품 통합 수준 등을 추적한다. “우리는 공동 손익계산서로서 파트너 관계 매출을 다루고 있으며, 운영 기간과 조건을 완전히 공개하고 있다. 나는 파트너들에게 한 투자액보다 최소 1∼5배의 매출 가치를 얻을 수 있다고 생각한다.”고 웨스트는 말한다.
파트너를 관리하는 일은 벤더나 공급업체를 관리하는 일과는 다르다. “우리와 파트너 사이에는 아주 많은 난상토론과 아이디어 교환이 이뤄진다.”고 윌슨은 말한다. 그녀는 성공적인 파트너 관계를 위한 첫 번째 단계는 모든 사람이 똑같이 행동할 수 있게 해 주는 공통의 규약을 마련하는 것이라고 말한다. 여기에는 역할과 책임, 성과 평가방법, 현황 보고, 충돌 해결방안 등이 포함된다. “파트너 관계를 파탄으로 가져가는 것은 새벽 2시에 벤더를 깨워서는 H&R 블록의 매출에 대해서만 말하는 것, 그리고 새벽 2시에 깨워진 벤더가 그들 자신의 매출에 대해서만 말하는 것”이라고 웨스트는 부언한다.
유리한 협상카드
CIO들은 벤더와 협상할 때 많은 사항을 활용할 수 있다. 다음은 그 가운데 가장 중요한 다섯 가지:
1) 우리는 지금 벤더와 많은 비즈니스를 하고 있다.
2) 우리는 벤더와 여러 해에 걸쳐 관계를 맺어왔다.
3) 우리는 탄탄한 명성과 브랜드를 갖고 있다.
4) 우리는 벤더에게 새로운 수직시장에 진출할 수 있는 기회를 제공한다.
5) 우리의 IT 예산은 크다.
89%의 CIO가 자신들이 벤더의 라이선싱 정책에 영향을 미칠 수 있다고 생각한다.
벤더를 평가하기 위한 전담 인력이나 기능을 할당하고 있는가?
우리 IT 조직의 전략적 소싱 및 계약 관리 그룹은 매분기 공식적으로 벤더를 평가한다. 그 그룹은 웹을 기반으로 우리의 7개 사업부문 및 본부로부터 핵심 공급업체 평가 보고서를 수집한다.
거기에는 전달, 품질, 협력/반응, 무결성 등 4개의 평가항목이 포함된다. 평가는 블루(기대치 초과), 그린(기대치 만족), 옐로우(약간 부족), 레드(기대치보다 현격하게 부족)로 구분된다. 평가자들은 ‘기대치 만족’ 이하의 것들에 대해 파악해야 하는 임무를 맡는다. 이후 우리는 각 항목 평균점수, 전체의 평균점수, 벤더에 대한 코멘트 등에 대해 의사소통한다.
그 다음 단계로 우리는 만족스럽지 못한 점수를 받게 된 근본 원인을 해결하는 행동계획서를 작성하도록 벤더에 요청한다. 이후 그 계획서는 IT 구매 그룹에 전달되며, 그 그룹은 그 계획의 실행 및 완료 여부를 검증하게 된다. 또 IT 부서의 고위관리진에게도 그 계획서가 전달된다.
“당신은 벤더를 직원처럼 대접해야만 한다. 성과를 평가할 때, 당신은 그들에게 좋은 일과 나쁜 일에 대해 말해주고 그에 맞춰 그들을 관리해야 한다.”
- 존 본 스테인, 옵션스 클리어링 사 EVP 겸 CIO
출처 : Ciokorea.com. (무단전재 및 재 배포 금지)
# by | 2008/09/30 13:57 | IT關聯 | 트랙백
☞ 내 이글루에 이 글과 관련된 글 쓰기 (트랙백 보내기) [도움말]